Zajímá vás, co vše se skrývá za vývojem produktu? Jak se rozhodovat, kde zjišťovat a ověřovat informace? Proč je důležité klást si otázky a ověřovat si je u cílové skupiny a že není špatně vrátit se na začátek a zahodit několik stovek hodin a peněz kvůli dlouhodobějšímu záměru. Poslechněte si podcast od Martina Hurycha s Michalem Hochmanem a nahlédněte pod pokličku vývoje HR systému Alveno.
Začněte myšlenkou, která s vámi rezonuje. Prostudujte problematiku a mluvte s cílovou skupinou o jejich problémech. Připravte první jednoduché návrhy. Opět validujte. Nebojte se ale ani vlastní vize. Rychle nasaďte do praxe. A ověřujte, ověřujte, ověřujte.
Přepis rozhovoru
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude o tom, jak přijít na myšlenku, co vyrábět, jak vyrábět, jak to zpropagovat a jak vyvíjet nový produkt primárně v IT s Michalem Hochmanem. Ahoj, Michale.
Michal Hochman
Ahoj, ahoj.
Martin Hurych
Michal je CEO produktu Alveno v rámci firmy IRESOFT. Také je to golfista, a to mě přivedlo na otvírák, na takový icebreaker. Kdy jsi naposledy měl chuť hodit hole do jezírka?
Michal Hochman
Bylo to v létě.
Martin Hurych
Co tě to naučilo?
Michal Hochman
Naučilo mě to, že člověk musí hrát s pokorou a bojuje hlavně proti sobě. Takže ani jednou se mi naštěstí nestalo, že bych skutečně ty hole zahodil, byla jen chuť.
Martin Hurych
OK, já jsem říkal tady dvě značky. Alveno, IRESOFT. Pojď nám v tom udělat trochu pořádek a pojď nám představit jak značku, tak firmu a tvoji cestu k oběma.
Michal Hochman
Firma IRESOFT je IT firma, která vyvíjí svoje produkty, krabicové produkty. Ty poté následně marketuje, prodává, supportuje a v podstatě dělá všechno.
Nedělá ale úpravy na míru, takže se jedná o krabice. Na trhu je asi 20 let, je nás asi 85, a pokud jde o produkty, v současné době existují dva hlavní produkty. Jedním z nich je CYGNUS, což je software pro poskytovatele sociálních služeb, domovy důchodců, terénní pracovníci apod. Druhým je právě Alveno, což je docházkový, přístupový a nyní i HR systém pro komerční sféru, pro běžné firmy.
Martin Hurych
Hele, krabice, to je asi eufemismus, ne? Mluvíme teda o produktu
Michal Hochman
Krabice má znamenat, že skutečně všichni zákazníci mají jednu verzi, nikdo nemá nějakou customizaci a jak jsem řekl, není tam žádný vývoj na míru. Mluvíme o SaaS.
Martin Hurych
Proč se ptám a schválně se ptám, já si ještě pamatuju, kdy Word a Excel byly každá na dvanácti 3,5 disketách a fakt v krabici, tak jenom aby bylo jasno, že se bavíme o SaaSu
Michal Hochman
O SaaSu, je to webová aplikace, takže nic se neinstaluje, žádné CDčko, žádná fyzická krabička neexistuje.
Martin Hurych
Dnes se tedy budeme bavit o té komerční noze, o docházkovém systému a HR systému. Celá ta vaše pouť začala od docházkového systému?
Michal Hochman
Je to tak. IRESOFT a jeho zakladatelé Petr Toufar a Jirka Halousek začali zpracovávat některá data z těch čteček a vkládat je do mzdových systémů. Pak se celá myšlenka rozvíjela a nyní již existuje pátá generace docházkového systému. Celou dobu to byla one-man show, ale asi před sedmi lety jsme si kolektivně řekli, že do toho více praštíme, a nabrali jsme pár lidí. Nyní má Alveno své vlastní týmy, ať už vývoj, obchod, podporu. Takže je tak trochu větší.
Martin Hurych
Jestli se nemýlím, tak vy o sobě tvrdíte, že jste jednička v tomto systému, nebo v dodávce podobných systémů na československém trhu. Je to tak?
Michal Hochman
Ano. Míříme tam a myslíme si, že to děláme nejlepším možným způsobem, jakým se dá.
Jak vznikl nápad na rozšíření produktu?
Martin Hurych
Poprosím tě, abychom dokázali pochopit vaše přemýšlení nad novým produktem, pojď nám teda popsat, co Alveno v té části docházkového systému umí, co dodáváte a jak na to nahlížíte, aby bylo zřejmé, kde je základ toho rozšíření, toho nového produktu.
Michal Hochman
V současné době dodáváme docházkový systém přibližně 2 500 společnostem. Některé z nich jsou ještě historicky on-premise a už pár roků prodáváme jen cloudový systém. To je nejnovější generace. Tady se snažíme poskytovat tu službu od chvíle, kdy se s námi zákazník poprvé seznámí, kdy za ním přijde prodejce, až po následnou podporu, aby to byla skutečně špička. S těmito zákazníky dále komunikujeme a vlastně princip toho SaaSu (software jako služba) není v tom, že zákazníkovi jednou prodáme a pak už se nevidíme, nevěnujeme se mu, nejsme spolu v kontaktu, ale skutečně spolu komunikujeme, protože ten SaaS je o tom, že nám zákazník platí či už měsíčně, ročně, čtvrtletně, na tom nezáleží, ale s určitou periodicitou.
Snažíme se naslouchat těmto zákazníkům, co vlastně ještě od tohoto trhu chtějí. Odtud vzešel nápad na nový produkt, protože jsme chtěli využít i naši stávající zákaznickou základnu, navíc to bylo v době Covidu, abychom mohli přinést nějakou novou užitečnou službu. Zákazníci zase od nás chtěli, aby se produkt nadále vylepšoval, přesněji ne ani tak ta docházka, ale něco vedle toho. Nějaká další agenda, kterou by mohli spravovat stejní uživatelé, kteří jsou i u toho docházkového systému.
Martin Hurych
Jestli tomu dobře rozumím, tak jsme ve fázi, kdy mám zákaznickou bázi, pracuji s docházkou zaměstnanců, kde je výroba, kanceláře, všechno.
Michal Hochman
Všechny možné firmy. Od tisíců zaměstnanců v jedné firmě, až po firmy, které mají 5 nebo 10 zaměstnanců. Takže se jedná o širokou škálu, jsou to výrobní firmy, jsou to obchodní firmy, IT firmy, jsou to nemocnice. Takže je to skutečně všehochuť. Docházka je právě i nějaká legislativní povinnost firem, takže tady nemáme konkrétní zaměření na obor.
Co vedlo k rozhodnutí soustředit na HR?
Martin Hurych
Jestli si pamatuji dobře, tak vy máte vyšší stovky až nižší tisíce klientů v tomto segmentu. Než se posuneme k tomu, jak poslouchat, co nám říkají, jak to využít pro svůj nový produkt, tak si dovolím takovou malou odbočku. Dámy a pánové z HR se na mě teď nebudou zlobit, ale proč zrovna HR? HR má totiž u spousty lidí v mé bublině dost nelichotivou vizitku. Oddělení, které nedigitalizuje, nebo digitalizuje pomalu, je v prioritách rozdělování budgetu až někde na chvostě a nemá moc velkou sílu v rámci firmy. Neříkám, že tak to má být, jenom říkám, jaká je momentálně situace, co slyším okolo sebe. Proč jste se tedy vrhli zrovna do tohoto relativně byznysově na první pohled nezajímavého prostředí?
Michal Hochman
My jsme se tam vrhli, protože i ta docházka se týká HR, personalistiky, případně mzdového účetnictví. Záleží, jak je velká firma a jak to má rozdělené. A proč jsem se tam vrhli? My jsme si říkali, že když už se vrhnout do nového produktu, tak by bylo fajn, aby měl stejného desicion makera, který rozhoduje. Přece jen je to člověk, se kterým už máme vztah díky docházkovému systému. Tím mu můžeme nabídnout něco, co můžeme upsellovat, takže to dost souvisí s docházkou, s nějakou evidencí zaměstnanců apod. Chtěli jsme něco, co v nějakém měřítku musí řešit každá firma.
A právě proto, že HR je málo digitalizované, ono to vlastně vyplývá i z různých statistik, tak jsme si řekli, že tam vidíme příležitost a přijde nám to příjemné i tím našim iresoftím srdíčkem. Chceme, aby to nebyl jen systém na to, aby si tam něco evidovali, ale aby to byl systém, který pomáhá šetřit čas těm HRistům, aby se mohli věnovat právě těm zaměstnancům.
Doba pokročila a už to není jen o lidských zdrojích jako Human Resources, ale je to o Human Relations. Chceme tedy, aby měli personalisté čas a věnovali se lidem. Věnovali se tomu, jak se lidé cítí na pracovišti, vytvářeli jim příjemné pracovní podmínky, ptali se jich, komunikovali s nimi. To ale nemohou, protože musí přepisovat milion Excelů, papírů a šanonů. Takže to byl ten cíl, proč jsme do toho šli, proč nám to dávalo smysl, a navíc jsme se na to samozřejmě zákazníků ptali a oni nám potvrdili, že tohle je opravdu ten problém v mnoha společnostech.
Jak se hledá nápad na nový produkt?
Martin Hurych
Tomu rozumím. Jak jste tedy začali v rámci této dobře definované bubliny hledat, co začnete dodávat? Jak jste přišli na ten nápad a co ten nápad tedy vlastně je?
Michal Hochman
Začali jsme se prát zákazníků – logicky, protože už dávno jsme si prošli takovými těmi myšlenkami, že my víme, co všichni chtějí, a tak to prostě jen naprogramujeme, a potom to nikdo nechce.
Takže jsem se ptali našich zákazníků, vytipovali jsme si různé odvětví a různé velikosti společností, aby nám to dávalo co nejširší vzorek. Potom jsme získali data a ptali se jich dopodrobna a vznikly nám nějaké množiny a průniky těch množin. Tak jsme se začali ptát na ty průniky a pak se dost jednoduše vykrystalizovala ta problematika toho HR: evidence smluv, papírové šanony, hlídání termínů, evidence majetku. Firmy často neví, kdy má jejich zaměstnanec nějaké výročí. Tyto věci se hodně opakovaly, takže jsme je začali analyzovat.
Jak vybrat vzorek pro validaci nápadu a jak validovat?
Martin Hurych
Dnes tedy máte systém, který by měl pokrýt kompletně HR agendu, co se bývalých papírů týče. Mě tam zaujala už teď jedna věc. Co často vidím, je, že se zeptáme rodičů, babičky, Fandy, kamarádů, co si o tom nápadu myslí. Vy jste šli už sofistikovanější cestou a už jste si vytipovali různé typy firem. Dělali jste to z pocitu, nebo řízeně a případně jestli řízeně, tak jak jste třeba vytipovali ty segmenty, kterých se zeptáte?
Michal Hochman
bylo to řízeně a ze začátku jsem to řešil já a kolega. Ne proto, že se cítím nejpovolanější, ale sám jsem chtěl mít pokoj na duši, potřeboval jsem slyšet od těch zákazníků. S kolegou jsme vytvořili nějakou sadu otázek a zákazníky jsme si vytipovali. Začali jsme u klientů, kde máme nadstandardní vztahy, kde jsme na úrovni nějakých osobních vazeb a kteří byli ochotní obětovat poměrně dost času. Analýza postupovala tak, že než abychom začali hned programovat, tak jsme začali vytvářet nějaké základní mockupy, obrázky, které jsme ukazovali a tvářily se jako systém, ale ještě se nic neprogramovalo. Na tom jsme si ověřovali, zda to takto může být.
Jak jsem říkal, nám vyšly nějaké množiny (např. smlouvy, majetek, hodnocení zaměstnanců) a začali jsme následně kódit, protože všichni nad těmi mockupy kývali hlavou, že ano, toto je přesně ono. Vůbec jsme neřešili cenotvorbu, protože první si to jdeme ověřovat a pokud to přinese hodnotu, tak ta cena je, nechci říkat druhořadá, ale ta se už potom jednodušeji nastavuje.
Hlavní je přinést tu hodnotu, když je něco za jednu korunu a nemá to hodnotu, tak si to prostě nikdo nekoupí.
Tak jsme kódovali, kódovali a zjistili jsme, že přicházíme na nějaký strop té dané technologie, hlavně co se týká databáze, protože jsme měli strašně moc položek napevno a zákazníci si chtěli systém často modifikovat, přidávat tam další položky. Např. jedna firma chtěla u zaměstnance přidat velikost bot, další chtěla velikost trička a oblíbenou barvu, protože když dělali společné akce, tak aby nemuseli od každého znovu vyptávat preference.
Takže najednou jsem se ocitli v bodě, kdy nemůžeme dělat jen pevné položky, ale chceme, aby si ten zákazník sám naklikal, co chce. A shodou okolností jsme v tu dobu nahirovali jeden celý tým programátorů, který pracoval v ještě modernější technologii. Tak jsme vše hodili do koše. To byla velká, ani ne lekce, ale spíše takové uvědomění si, že chceme jít tím agilním směrem dopředu. Takže ten přístup rychle si ověříme u toho trhu a pokud to není ono, tak to zahodíme a neřešíme to. Možná nějaká retrospektiva, co jsme mohli udělat lépe, ale dbát, nebo nějak držet a udržet při životě, jen protože už jsme začali a víme, že to nebude dostatečně dobré do budoucna, dostatečně škálovatelné, tak to nám nedávalo smysl. Takže jsme to zahodili a začali jsme kódovat úplně nanovo a s myšlenkou, že ten zaměstnanec, anebo ten náš zákazník si to může sám naklikat a může si evidovat cokoliv bude chtít.
Kde se staly chyby ve validaci?
Martin Hurych
Tady tě chvilku přidržím. Možná uděláme společně malou retrospektivu. Z toho, co tu slyším, byla to více chyba nedostatečné analýzy, nebo špatně zvoleného tech-stacku?
Michal Hochman
Myslím, že jsme mohli udělat více i v té analýze, že jsme byli zaslepeni tím, jak nám všichni říkali, jak je to skvělé, a tak jsme si možná nekladli správné otázky. Na druhou stranu jsme se hned nepustili do nějakého monstrózního řešení, ale spíše jsme šli do nějakého MVP, abychom dodali nějakou minimální hodnotu. Nebylo to ještě ani graficky super vypilované, věděli jsme, že budeme vyvíjet dál, takže spíš taková lekce pro mě byla, abychom ne vždy dávali úplně na ty zákazníky, i když si v tomto trochu protiřečím, protože zákazník někdy sám neví, co chce. Když se lidí zeptáte, co chtějí, tak chtějí pouze rychlejšího koně, ne auto („Kdybych poslouchal své zákazníky, býval bych jim dal jen rychlejšího koně.“ Henry Ford). Když jsme pak přišli s nápadem, že to dáme dohromady sami, najednou to bylo mnohem lepší, ale zákazník nám to ani jednou neřekl. Vyplynulo to pro nás z toho, že nám zákazníci říkali různé informace, zjistili jsme, že nemůžeme, že ani nemáme šanci zahrnout toto řešení pro všechny klienty, a tak by to ani nebylo tak super, jak jsme chtěli.
Jak moc se držet vlastního nápadu a jak moc dát na klienty?
Martin Hurych
Než se posuneme dál, dovolím si malou odbočku. Spousta firem, které vyvíjejí nový produkt, má relativní problém, kdy se sveřepě držet vlastní roadmapy a toho, co si vytesali sami v hlavě do kamene a kdy se přehoupnout do toho, že jsem moc prozákaznický. Jak to máte vy?
Michal Hochman
Máme to rozdělené, protože jakmile máme zákaznickou základnu, musíme se vyvíjet i pro tyto zákazníky. Mají dobré nápady, tak je realizujeme. Ale pokud tyto nápady pouze implementujeme, aniž bychom do nich vložili jakoukoli inovaci, pak sice budeme produkt vylepšovat a zdokonalovat, ale nikam se nedostaneme. Peníze jsou v první řadě palivem, aby to všechno fungovalo, takže se musíme zabývat i tím, a proto máme tento vývoj rozdělený. Nějaké desítky procent dáváme do vylepšování stávajících řešení a další procenta jsou určena výslovně na tyto inovace a na nové produkty.
Martin Hurych
Majitelům to neřekneme, dáme je na blacklist, ale kolik vás tato chyba řádově stála?
Michal Hochman
Myslím, že celková částka se blížila k sedmimístné sumě. Určitě to bylo vyšší šestimístné číslo.
Jak řídit vývoj produktu po validaci nápadu?
Martin Hurych
Spálili jsme se, hodili jsme relativně hodně do koše, už víme, co chceme. Co pak, jak tedy vlastně řídit vývoj toho produktu, aby byl na trhu co nejvíce? Už k tomu přibíráte nějakým způsobem klienty, nebo se zavřete a makáte a ukážete až finále, nebo jak to máte u vás?
Michal Hochman
Děláme obrazovky, dělali jsme to dokonce na veletrhu v Praze. Kde se systém tvářil jak hotový produkt, ale obchodníci přesně věděli, kam kliknout a jen se přepínaly ty obrázky. Díky tomu jsme opět sbírali zpětnou vazbu od klientů, jak se jim to líbí a podobně. Zpětná vazba byla skvělá, a tak jsme začali programovat. Dopředu je však důležití říct si, co je minimální množina některých funkcí, které mají pro zákazníka hodnotu.
A je rozdíl, v tom, jestli dělám jen nějaké vylepšení produktu v rámci toho, že zákazník chce novou vychytávku v rámci svého měsíčního fee (samozřejmě pokud toto vylepšení chce většina zákazníků, neděláme vývoj na míru). Pak to jde dělat jinak, jednodušeji, stačí vytvořit třeba jednodušší nástroj, aplikovat jej a ten třeba postupně vylepšovat. Zákazník je s tím v pohodě. My jsme však přicházeli s úplně novým produktem a chtěli jsme za něj peníze navíc. A teď je otázka, jaké je ta minimální podmožina, za kterou je zákazník ochoten zaplatit? Platí to samé, i tento nový produkt budeme dále rozvíjet a vyvíjet v rámci fee.
Pak samozřejmě přišlo všechno ostatní, všechny další funkce, které jsme měli namyšlené, byly součástí roadmapy. Obchodníci začali jezdit za klienty ještě předtím, než jsme ho vydali, ukazovali jim to, ptali se na to a už sbírali první objednávky, což byl skvělý signál. Pak jsme systém vydali ven, začal se prodávat a stále se vyvíjí ve velkém. Vím, že příští týden nás čeká další velká verze, která posune systém zase na jinou úroveň. To je takový základ toho, jak jsme postupovali.
Jak přistupovat k cenotvorbě?
Martin Hurych
Když probírám marketingové P, tak máme people, máme skupinu, které to budeme prodávat, a máme definovaný produkt. Zaujalo mě price. Ty jsi říkal, že když víš hodnotu, tak je to relativně druhořadá záležitost. Zároveň říkáš, že už během vývoje jste začali prodávat. Jak jste tedy přistupovali k cenotvorbě, za kolik vůbec budete prodávat?
Michal Hochman
Pokud bychom se řídili úplně původním produktem, který jsme vyhodili, měl to být jen modul ke stávajícímu docházkovému systému. Tam jsme si řekli, že to bude relativně nízká částka, protože to bude jen takový doplněk. Pak se to nabalovalo, nabalovalo, vyhodili jsme nějaké peníze a uvědomili jsme si, že ten produkt má najednou větší potenciál, že bude na modernější technologii a že do toho chceme víc tlačit.
Výhodou tohoto produktu je, že není vázán na legislativu, zatímco docházka je s legislativou velmi úzce spjata. Nemůžete tedy vzít tento výrobek a jít s ním například do Německa, musel by být přepracován. Zatímco u HR se hodí druhý jazyk a víceméně je hotovo. Tak jsme tu cenu zvýšili jednou, dvakrát, třikrát, a nakonec to bylo asi pětkrát víc, než jsme původně plánovali. Tuto cenu jsme samozřejmě ověřovali u klientů.
Zjišťovali jsme pocity těchto zákazníků ohledně toho, kolik času jim to vlastně ušetří. Zjistili jsme, že z toho Hr systému byli nadšeni o něco více než z docházkového systému. Tím nechci docházkový systém nijak degradovat, protože ten docházkový systém umí asi 80krát víc věcí než ten HR systém, co se týče složitosti, některých výpočetních algoritmů atd. Ale pro spoustu lidí je to taková nutnost, takové zpracování těch dat, zatímco ten HR systém je pro personalistu taková radost, že to tam chce dát, protože mu to ukazuje hezká čísla.
Nakonec jsme to nastavili tak, že máme úplně stejnou cenu toho HR systému jako chceme za docházkový systém. Je to snadno zapamatovatelný, a když se nás klienti ptali, kolik to asi bude stát, řekli jsme jim, že to bude stát přibližně stejně jako docházkový systém. A oni na to: „Tak OK, to je v pohodě“
Martin Hurych
Cenotvorba u SaaSu může jít různými způsoby. Jaký jste zvolili vy? Platím za licenci, platím za uživatele, platím za databázové políčko. Za co platím, jak jste vůbec přemýšleli v této úrovni nad cenotvorbou?
Michal Hochman
Abychom to opět zjednodušili, tak u docházky máme balíčky do počtu zaměstnanců: do 50, 100, 200 atd. Tak jsme si řekli, že to nebudeme komplikovat. Platím tedy za zaměstnance, tedy za to, kolik lidí mám aktivních. Ten zaměstnanec má v daném měsíci pracovní smlouvu, pracuje pro danou společnost, a ta pro něj zpracovává nějaký výkaz. Za to platím. Když zaměstnanec odejde, už pro něj nic nezpracovávám, takže ta historie tam je, ale už za něj neplatím.
Oba systémy máme propojené, takže se s nimi zákazníkovi pracuje mnohem lépe a mnohem lépe chápe, jak je to s licencemi. Matematicky to samozřejmě muselo vyjít i nám. Vím, kolik mě to stojí, vím přibližně, kolik mě to bude stát, a vím, kolik do toho chceme v budoucnu investovat. Software není nikdy dokončen. Kolik do toho chci v určité fázi investovat, kolika lidem to asi mohu prodat v jakém časovém horizontu, jak velké budou asi v průměru licence. Tyto údaje jsme již měli od zákazníků z docházkového systému, i když samozřejmě máme zákazníky, kteří nemají docházkový systém a mají pouze systém HR. Pak jde o to, v jakém časovém horizontu chci, aby se mi to vrátilo, a jak rychle mohu tyto zákazníky získat. Řeknu si, že mám 100 zákazníků, ale 100 zákazníků nezískám během prvního měsíce. Jak rychle mohu zvýšit výkon, jak rychle mohu implementovat, a pak SaaS je také to, že mi platí měsíčně, takže to hodím do nějakého Excelu a vyjdou mi z toho nějaká čísla. Určitě ho musím ještě trochu nafouknout a samozřejmě to nějak musí vycházet.
Jak stanovit velikost trhu a adekvátní technologie?
Martin Hurych
Mě na tom zajímá jedna věc, ta největší skleněná koule a to je, kolika lidem to chci prodat. Ty jsi říkal, že máme docházku a máme nějaké portfolio zákazníků. Zároveň jsi ale řekl, že nový produkt není tak omezující a může jít na další firmy. Jak tedy vůbec stanovujete ambici, kolika lidem to chcete prodat, z čeho vycházíte a jak vůbec se k tomuto stavíte? Když totiž budu málo ambiciózní, tak i podruhé jsem mohl podšvihnout technologii, když budu příliš ambiciózní a nenaplním to, tak mám kanón na vrabce a zbytečně s sebou táhnu náklady. Jak vyvažujete tyto dvě strany rovnice?
Michal Hochman
Řekli jsme si, že chceme nějakým způsobem poskytovat tento produkt firmám do 5 000 zaměstnanců. Takže až do 5 000 zaměstnanců to bude optimalizované tak, abychom to nepodcenili, takže až budeme mít větší zákazníky, bude to v pohodě, systém bude svižný, všechno bude fungovat. Nad 5 000 jsme si řekli, že těch společností není tolik, ale to neznamená, že při 5 000 to spadne. Bude fungovat i nadále, ale budeme optimalizovat až na 5 000.
Pak víme, kolik máme obchodníků a jakou rychlostí mohou tito obchodníci získávat nové zákazníky. Víme přibližně, jaký máme výkon marketingu, víme, kolik máme konzultantů, kteří to mohou implementovat, otestovali jsme, jak dlouho trvá implementace tohoto systému, takže jsme to vydělili volným časem těchto konzultantů. Pokud počítám se současnou situací a přidám 10, 20 %, které bych byl ještě schopen nabrat, mohu velmi snadno spočítat, kolik zákazníků jsem schopen nabrat v nejbližší době. Pak přijde realita a ukáže se, jestli to ti obchodníci dokážou nebo nedokážou využít, jestli ty implementace budou skutečně tak rychlé, jak jsme předpokládali, a pak se to všechno upraví.
Martin Hurych
To znamená, že při business casu ty zohledňuješ spíše vnitřní limity, nikoliv velikost trhu. Velikost trhu je pro tebe de facto sky.
Michal Hochman
Přesně tak, protože velikost trhu, i když jsme jen v České republice, je poměrně velká a každý měsíc můžeme nabrat poměrně hodně zákazníků, aby to bylo zajímavé, aby se investice v rozumném čase vrátila.
Martin Hurych
Aby to bylo trochu edukativní, protože nemáme jenom posluchače, kteří mají neomezený trh, a mně se tvé přemýšlení líbí, jak bys postupoval v momentě, kdybys tady měl třeba jenom 1 000 firem na ten tvůj produkt?
Michal Hochman
Nejprve bych asi zjistil nějaké rozdělení trhu, jací jsou hráči na trhu a zda tito hráči již mají své zákazníky. To, že mám 1 000 potenciálních zákazníků a 10 konkurentů, může znamenat, že 700 z nich nemá ani jedno řešení. Tak bych to alespoň vyzkoušel na nějakém vzorku, abych zjistil, jestli už mají nějaké řešení, nebo jestli je to pořád nějaká tužka, papír. Pak bych samozřejmě řešil, zda někdo nepodbízí trh cenou, protože vydělává na něčem jiném.
Martin Hurych
Já jsem tě tu nechtěl teď zkoušet, mně šlo o to, že v tom tvém uvažování, v té tvé trojčlence, náklady, rychlost a potenciální výnosy, ty nemáš omezení ze shora. To znamená, že jak ty si řekneš, že pokryješ náklady, tak ten trh ti to je schopen přinést. Já totiž vidím u spousty firem, že tímhle tím způsobem uvažují i v momentě, kdy ten trh není neomezený a ty máš jenom velmi omezený počet kusů na to, aby se ti vrátily celé investice. V momentě, kdy to podšvihneš, tak už od začátku to je další fail, další fuck up. Nikdy nemůžeš přijít k profitabilnímu byznysu, protože počítáš tu návratnost na příliš moc, a to příliš moc je větší než ten trh.
Michal Hochman
Jistě, ani Česká republika není neomezený trh, ale je tu nějakých 30, 35 tisíc firem s více než 10 nebo 20 zaměstnanci, které už začínají něco řešit.
Kdy přidat marketing nového produktu?
Martin Hurych
Ty jsi vlastně říkal na začátku, že už v momentě vymýšlení nového produktu je dobré nebýt zaslepený, jak skvělé to je, ale vůbec do jakého trhu a do jaké velikosti půjdu. Jestli jsem to dobře pochopil, tak už během vývoje obchodníci běhají po trhu, říkají, co bude, validují, a to se mi hrozně líbí. Kdy do toho naskakuje marketing?
Michal Hochman
Zjistěme nějaké ty USPčka, v podstatě ty výhody, co přinášíme zákazníkovi z jeho pohledu. Vychází to z tohoto trhu, od obchodníků, od produkťáka, který volá těm zákazníkům, co nejvíce jim to přináší. Pak začneme vytvářet marketingovou strategii, jak to budeme marketovat, jestli uděláme nějaký velký boom. My jsme se vydali spíše opačným směrem, nebudeme dělat velký boom, nechceme se hned odpálit, co kdyby to náhodou nebylo dost dobré. Naopak jsme na to šli pomalu, budeme upsellovat zákazníky, uděláme několik úvodních kampaní na nějakém vzorku a uvidíme, jak to vlastně funguje.
Nyní jsme ve fázi, kdy se systém osvědčil, máme ho venku 6, 7 měsíců, máme desítky zákazníků a víme, že několik dalších máme na pár měsíců dopředu. Takže to jde docela dobře. Ambice jsou samozřejmě o dost větší, ale stále to bereme tak, že produkt vyvíjíme ve velkém, takže tam bude o dost více funkcí.
Martin Hurych
Kdybych měl začít vůči třeba prvnímu releasu spustit přemýšlení o marketingu, o tom, co jsi říkal ty? Marketingová strategie je tedy kolik, kde, jak, co?
Michal Hochman
Marketing by měl být již součástí rozhodnutí, zda do toho jít, nebo ne, alespoň částečně.
Martin Hurych
To asi zapište a vytesejte do kamene, protože se to zhusta neděje, zhusta je marketing považovaný za propagaci. Máme je tam a už spolurozhodují, co se bude dít.
Michal Hochman
Přesně tak. Máme produktovou skupinu, ve které jsou zástupci všech týmů. Existuje například zástupce podpory, obchodní zástupce, zástupce vývoje, zástupce výroby a zástupce marketingu. Společně také vyvíjíme strategické věci, kam směřujeme, a podílejí se na tom všichni, celá společnost, není to tak, že někdo někde nahoře řekne, co se bude dít, a všichni ostatní se to dozvědí, až to vyjde. Proto už si na těch skupinách děláme domácí úkoly, kdo má co zjistit, marketing už musí něco připravit, jak to má vypadat, už ví, že musí připravit podstránky, musí připravit nějaké bannery a ideálně ať se něco natočí.
Další věc je, že marketing těm vývojářům kecá do práce, například barevnosti, protože tam dali jiný odstín modré. Tam je ten cit pro ten detail. Nechci samozřejmě tyto vývojáře podceňovat, ale většinou nemají takové oko pro grafiku. Řeknou, že je to funkční, takže je to v pohodě. Přesně to se nám stalo. Byly tam 4 odstíny černé a šedé, a to je však hezké. Takže jsme si řekli, že cílovou skupinou jsou hlavně ženy, lidé z HR, a ti chtějí barvy, chtějí, aby to hrálo, chtějí si vybrat ty barvy, takže to tam musíme dát. Každé oddělení by se na tom mělo podílet od samého začátku. Dokonce i podpora pro mě, protože ten to bude implementovat, musí také vidět nějaké ukázky, musí vidět, jak to bylo vyvinuto, proč to tak je, aby to mohl vysvětlit tomu zákazníkovi.
Martin Hurych
Máme vše, nebo nám ještě něco do releasu chybí?
Michal Hochman
Tak ještě právnické věci, obchodní podmínky, GDPR, kde jsou data apod.
Komu prodávat digitálně a kam poslat obchodníka?
Martin Hurych
Všechny právnické věci máme za sebou a jdeme ostře do trhu. Mě zaujala ještě jedna věc. Vy prodáváte dvěma kanály, jestli jsem to dobře pochopil, digitálně přes marketing a lidsky přes obchod. K partnerům se hned dostaneme. Jak interně řešíte, kdo bude prodávat co? Já si totiž dokáži představit, že poslat obchodníka někam, kde je 15 lidí, pro tebe může být těžce nevýdělečná záležitost. Zároveň ale oslovovat firmu, kde je těch 5 000 lidí čistě digitálně, nemusí být úplně šťastná strategie. Jak nad tím interně přemýšlíte?
Michal Hochman
Tyto produkty obvykle nefungují tak, jak jsme si zpočátku mysleli, že budou fungovat, že se někdo zaregistruje, vyplní své jméno, příjmení, e-mail, zadá svou kartu a my budeme sledovat, jak přicházejí peníze. Déme mu k tomu nápovědu a on vše udělá sám.
V našem oboru je to možná ještě o něco náchylnější k osobnímu vztahu. Opravdu se snažíme jít za každým klientem osobně. Někdy je to online, samozřejmě pokud nemám cestu do Chebu a je tam zákazník, který má 15 zaměstnanců a nechce čekat, až budu mít další schůzky, tak je to online. Není to žádný problém, ale máme s každým domluvenou schůzku.
Co se týče té docházky, je to velmi komplexní a citlivá věc. Ono to zpracovává podklady pro mzdy, takže pokud to uděláme a nastavíme špatně, a pokud ten zákazník nemá odbornou pomoc konzultanta, 500 lidí bude mít špatně výplaty. To je zatraceně velký problém.
Co se týče tohoto obchodu, snažíme se vše dělat osobně, marketing nebo ten online kanál je sběr potenciálních zákazníků a poptávek. Velmi často se stává, že nějaká paní účetní nebo personalista přejde z jedné firmy do druhé, a tam nás opět začne prosazovat. Doporučení a reference fungují naprosto skvěle, a právě proto, že tuto službu děláme tak dobře, funguje pak doporučení. Obchodníci ani nemají rozdělené regiony, všichni jezdí všude a my jim přidělujeme poptávky. Asistent přebírá poptávky, ať už z nějakého chatu, e-mailů, telefonu, a co nejspravedlivěji je rozděluje mezi obchodníky. Jednou se může stát, že někdo dostane firmu s 5 000 zaměstnanci a druhý firmu s 5 zaměstnanci, ale je to ten nejspravedlivější algoritmus, jaký jsme mohli vymyslet. Chlapi v obchodě mezi sebou mohou samozřejmě tuto logistiku vyřešit sami. Pokud vědí, že kolega jede zrovna do Chebu, tak si vymění nějaké schůzky, a pak máme x dalších nástrojů i pro ty obchodníky, aby mohli získávat kontakty vlastní cestou, domluvit si schůzky se stávajícími zákazníky a navštívit je, když mají cestu. Začali jsme ještě dělat takové HR snídaně, abychom tyto zákazníky dostali na jedno místo, popovídali si s nimi a navázali vztahy.
V čem jsou nedostatky partnerského prodeje?
Martin Hurych
Ty jsi zmiňoval, že prodáváte i přes partnery. Já vím, že nejsi úplně spokojený, což s partnery není hromada dalších lidí. Zajímá mě, proč nejsi spokojený, nebo co tě k té nespokojenosti vede a co možná na základě té spokojenosti bys doporučil lidem, aby začali dělat to, co tě na začátku úplně nenapadlo. V mojí bublině je totiž partnerská síť považovaná za svatý grál obchodu. Já nemusím dělat nic a všechno budou dělat parťáci. Ono to tak samozřejmě není, ty to víš lépe než já. Co se ti tedy na tom nelíbí, jak to máš postavené a co bys doporučoval ostatním, aby nedošli tam, kde ty už víš, že je dneska slepá cesta?
Michal Hochman
Na základě nějaké naší domněnky jsme začali budovat partnerskou síť. Dříve to bylo jinak. Mnohokrát byl docházkový systém doporučen firmami, které se zabývaly instalatérstvím, elektroinstalací, kamerovými systémy, bezpečnostními systémy, a často se jednalo o jednočlenné firmy, nebo jich bylo ve firmě pět. Na tyto společnosti jsme se zaměřili. Oslovili jsme je, řada z nich nás oslovila znovu, proto jsme dostali ten impuls, že vybudujeme partnerskou síť. Zákazník to chtěl, i když měl na té hardwarové čtečce 4 šroubky, které stačí navrtat do zdi jako držák a zavěsit to tam, ale mnohokrát zákazník chtěl, abychom to udělali my. Říkáme, že tam klidně pošleme prodejce, aby jim to nainstaloval, ale nejsme partner. Protože se pak stalo, že chtěli ještě zalištování a obchodníci chodí v košilích a ani nemáme žádné vrtačky na firmě, tak jsme začali hledat partnery v každém městě nebo alespoň v každém okrese.
No, a proč to nefungovalo? Protože: začali jsme je začali školit, dokonce jsme jim dali nějaký hardware, který mohli těm zákazníkům ukázat, a oni začali mít tolik práce, že neměli vůbec čas nebo možná ani chuť se těmi našimi produkty zabývat. Až na pár výjimek to nepřineslo skvělé výsledky, a to by ani nebylo tak špatné, ale začali jsme těmto partnerům dohazovat tyto obchody tzn. máme tu zákazníka, jděte za ním, dohodněte se s ním na ceně, to je vaše věc, to není naše věc, ale my vám tu dáváme zakázku a potřebujeme, abyste se snažili co nejlépe. Samozřejmě tam poslali někoho, kdo ani nebyl na školení, nezaškolili ho, třikrát změnili termín, zdrželo nás to při implementaci a udělali to nekvalitně. Všechno to bylo na nás, protože jsme někoho doporučili. Takže s tím jsme skončili, možná budeme mít nějaké partnery ve větších městech, ale nebudeme tomu dělat reklamu ani nic podobného. Tak jsme to utnuli a řekli jim, ať nám teda vrátí ten hardware zpět. Možná dodnes nemáme všechen hardware zpět. Takže to byl další neúspěch.
Začali jsme se tedy zaměřovat na jiné typy partnerů, například na systémy ERP, mzdové systémy, kde je to přímo navázáno například na mzdový systém. To funguje docela dobře, ne že by nám to přinášelo nějaké procento leadů, ale aspoň tam máme dobrý vztah, víme, že zákazník, když se zeptá, tak s nimi máme zkušenost, je to všechno dobré a zákazník je v klidu. Nyní začínáme rozbíhat účetní kanceláře, ale uvidíme, jak se to osvědčí. Co se týče těch instalačních partnerů, to bylo velké ponaučení, že tudy cesta nevede.
Martin Hurych
Pojďme zkusit v několika bodech, nebo v několika větách vývoj produktu zaobalit do doporučení, co dělat, co nedělat. Zároveň potom tuto část zmaterializujeme do bonusu, který bude jako tradičně v Zážehu k dispozici posluchačům a divákům. Co ty na to?
Michal Hochman
Můžeme, ale bude to z hlavy. Začal bych s prvotní myšlenkou. Ta myšlenka se mnou musí nějak rezonovat, musí mi dávat smysl a musím ji dělat rád. Abych něco nedělal násilím jen proto, že tam vidím peníze. Pak bych měl mít k těmto osobám také blízko a měl bych znát problematiku těch, kteří se rozhodují o koupi tohoto výrobku. Pak se s nimi ideálně spojte a zeptejte se jich, co je bolí, co je trápí a co potřebují nejvíce vyřešit. Na základě toho bych udělal nějaký návrh řešení, klidně nějaké obrazovky, je to velmi levné, třeba s grafikem, aby to nebyly zase jen čtverečky černé na bílém pozadí. Ukázal jim to, zeptal se jich, jestli je to ono, ale zároveň jsem měl nějakou vlastní vizionářskou představu, kam bych to chtěl posunout, což mi zákazník často neřekne. Pak ověřujte, ověřujte, ověřujte, začít vyvíjet, řekněte si, jaká je minimální množina, nějaký MVP, co přinese hodnotu tomuto zákazníkovi, a rovnou to zákazníkovi vrazte. Těmto testerům jsme ji nějakou dobu dávali zdarma, takže ji dejte těmto zákazníkům a zjistěte si zpětnou vazbu.
Martin Hurych
Mě na základce učili, učte se, učte se, učte se. Vážení diváci a posluchači, Michal říká, ověřujte, ověřujte, ověřujte. Když jsme zaujali a někdo by se chtěl s tebou spojit a něco probrat, kde tě najdeme?
Michal Hochman
Na webu alveno.cz, na webu IRESOFT nebo na LinkedIn. Je to jako jedno, jsem sdílný člověk, takže mi nedělá problém sdílet zkušenosti a rád se obohatím o zkušenosti druhých.
Martin Hurych
To potvrzuji, s Michalem se mluvit dá. Když jsme se viděli poprvé, tak jsme nad obchodem strávili asi 2,5 hodiny. Děkuji moc a držím palce, ať se vám daří.
Michal Hochman
Taky děkuji.
Martin Hurych
To byl Michal Hochman z Alvena, respektive z IRESOFTu. Pokud jsme vás zažehli do vývoje nového produktu, nebo minimálně vám vnukli nějaké myšlenky, jak to dělat příště možná trochu jinak, možná trochu lépe, tak jsme svoji práci udělali dobře. Zbytek už znáte, lajkujte, sdílejte, šiřte o nás osvětu. Určitě mrkejte na moje webové stránky, www.martinhurych.com, kde v sekci Zážeh bude už zmíněný bonus. Mně už nezbývá, než držet vám palce a přát úspěch, díky.